有人说，方正是中国的微软。
王选却说：“我们和微软还相差很远，尤其是管理。”
管理？我们的管理到底差在哪里呢？
我曾在中关村的几家IT公司中摸爬滚打过一段时间。那时我还是一名学生，对IT公司的一切都感到新鲜，而且由于懂一点编程，很想在其中一展拳脚。不知是不是运气好，我寄出的第一份简历就得到了回应，一家公司让我尽快上班。这是一家系统集成公司。年轻的我跃跃欲试。
如我所愿，我被分配到公司负责软件开发的技术部门，但我对公司想让我干什么却一无所知。更让我措手不及的是，就在我上班的第三天，部门经理就拿着一份INTRANET解决方案对我说：“公司新接了一个银行的系统集成项目，需要写一份标书，希望你能照着以前这份写一份新的。”
可以想象，虽然我硬着头皮接过那份标书，并依样画瓢，绞尽脑汁，最终完成了任务，但对于技术含量极高的、可以说就是项目总体规划的标书来说，我的工作是没有价值的。不久，公司的业务人员拿着那份标书和那家银行签了单，我们部门的几个技术人员也仓促上马，开始着手那个项目的规划、开发。
然而，工作的开展困难重重。首先，我们根本没有见过客户，更不知道客户到底希望系统实现什么功能，至于那家银行的业务流程也无从了解。去问公司的业务人员，他们又一概不知。
于是，只好由技术人员自己在公司和客户之间飞来飞去。而我因为刚来，不得不抓紧时间自学；那份标书呢，早已不知去向。
不久，公司又招了几个技术人员一起做那个项目，我则中途退出，开始为一个新项目写另一份标书。此时，这家公司的混乱已经使我失去信心，在几位同事跳槽后，我也离开了。此后又经过了几家公司，发现大同小异，就渐渐失去了继续干下去的兴趣，又做起了一个纯粹的学生。
Jane，我的挚友，现为一家著名高校网络公司的技术部经理。听我说起从前那段经历，她也感慨不已。
“在业界工作6年，这种局面早已屡见不鲜。其实，造成这种混乱的原因并不复杂，说白了就是我们的IT企业管理水平低。”
“一方面，IT企业人才紧缺，很容易流动。另一方面，一个人选择哪家公司，往往决定于他期望从工作中感受到的两种东西：价值感和归属感。个人价值的实现依赖于良好的管理体制，分工合作；归属感则来自于优秀的企业文化。因此，IT企业的管理者应该考虑的第一因素就是员工的感受。然而，目前我们国家大多数IT企业的管理者却忽视了这一点，管理水平低也就成为一种必然。”
“你刚进公司就仓促上马，没有磨合，得不到培训，处于穷于应付的状态，价值感必然大打折扣；同时，你会觉得自己与公司只是一种使用与被使用的关系，感受不到自己的发展前景。于是，一旦有什么不如意，很容易离开。公司其他人也一样，感受完全被忽略。”
“现在的公司一般由三部分人组成：业务人员、技术人员和管理人员。先看业务人员。他们基本上不懂技术；进来后，又没有培训，于是对公司的了解无从深入。这就必然使他们拉项目、签单完全采用商贸公司那一套，根本不清楚也不考虑客户到底需要什么，自己又能提供什么。为了能拉到项目，只能对客户百依百顺。而这样做的结果是没有把握，项目进展一旦不顺，只能一头请客户吃饭，一头抱怨技术人员。挫折感油然而生。”
“再看技术人员，也经常有苦难言。由于得不到业务人员的支持，他们缺乏项目研发的必要的技术条件，不得不自己到处找人去把客户的需求搞清楚，并因此占用大量的研发时间，会觉得很委屈。而且，由于管理者外行，有时千辛万苦进行技术攻关，却得不到公正的评价，很容易产生消极抵触情绪。”
“管理者呢？他们很可能是商贸出身，技术方面一知半解。因此，当项目进展缓慢或出现问题时，他们无法理解员工的实际境遇和感受，也就不可能拿出切实有效的措施：一方面，他们认为技术人员水平不行，或者对技术人员施加压力，或者再招人，或者干脆出钱请别人做；另一方面，当他们发现客户面有不满，拒不付钱时，又反过来对业务人员频频施压。”
“结果，矛盾越来越深，管理者越管越乱。等到项目好歹完成，每个人都不愉快，许多人像你一样，干脆离开；企业本身则不仅得不到发展，反而元气大伤。”
想想当时那家公司的混乱局面，对照国外那些成功的IT公司，我觉得Jane的话一针见血。比如微软，其管理者说：“我要让我们的员工过上非常体面的生活”；比如INTEL公司，他们的高级经理偶然迟到时，往往因顾忌员工感受，而悄悄地从窗户中爬进去；再比如惠普，他们将自己成功因由就归结为一句话：“培养人，尊重人。”
在我们国家，“官本位”思想“源远流长”。也许是受这一传统思想的影响，我们的IT企业管理观念与上述理念完全背道而驰：管理者们仍然持一种从上往下“管”的姿态——用纪律，用权利来约束员工。在这种管理思想指导下，员工的感受不仅不会成为首先考虑的因素，反而会被首先忽略！
可以说，管理者不注重员工感受，并因此而导致的管理混乱，已成为我们国家IT企业发展的瓶颈。一个显见的事实是，业界虽然一片繁荣，有大量十几人或几十人的公司生机勃勃地存在着；但繁荣的背后是，企业人数一多就解体，无法形成规模，进而形成有影响的民族企业。在竞争日益国际化的今天，在Intel、微软等国外IT企业纷纷在我国设立研究机构的时候，这一现象不能再继续下去了。
我们的IT企业管理者是不是该认真思考一下：如何帮助员工实现自身价值，“用人之长，避人所短”？如何使员工有归属感，“及人所及，容人之过”？
一句话，管理如何“以人为本”？
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